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吉祥馄饨，167个城市，2096家门店，中国馄饨连锁第一品牌。
23个年头里，吉祥馄饨一直是街头巷尾的路标式存在。但在商业媒体、创投圈子，吉祥馄饨低调到几乎没有存在感。
在餐饮投资爆发的2021年，吉祥馄饨也没有现身，甚至从未官宣过任何一轮融资。2022年的开年，吉祥馄饨打破“静默”，宣布完成一轮近亿元的战略融资，投资方是餐饮垂直机构番茄资本。
一贯低调、求稳的吉祥馄饨，今年也首次喊出“万店”口号。
吉祥馄饨的故事，是一部始于上世纪、市场浪潮之下穿越周期的餐饮发展史。
从1999年，三位硕士白手起家，合伙在上海人民路一间15平米小门脸开出第一家吉祥馄饨，到吉祥历经了高速发展、区域代理商变故、核心团队震动……最终还是团队齐整的做到了全国第一。
吉祥馄饨穿越周期的密码是什么？餐饮剧变下的变与不变是什么？馄饨万店的雄心又该如何实现？
亮剑，直指“万店”
投中网：吉祥做的是供应链生意，跟蜜雪冰城差不多，供应链布局是怎样的？
张彪：对。现在有4个中央工厂，12个前置仓。
投中网：接下来的开店节奏是怎样的？
张彪：未来3年有一个目标，也是企业的新愿景，叫“非常小店，万家吉祥”。
投中网：“万店”是今年才想的吗？
张彪：对，今年明确提出来。核心考核有两个，一是单店销售额，一是门店规模。一方面通过品牌力、产品力、组织力提高单店销售额，另一方面要扩大加盟商队伍、核心加盟商开二店三店，把门店数做上来。
投中网：具体规划呢？比如2022年新增多少？
张彪：有，不大好说。
投中网：看来不少，要花大力气。
张彪：对。我们还是有个蛮大的愿景。
投中网：你是求稳的人。之前你说过，吉祥馄饨好不好吃，仁者见仁智者见智，但核心竞争力一定是稳定。
张彪：对。我们有6个研发同事，天天研究这碗馄饨，哪怕不是高手，花的时间也够多了，产品不会差到哪里去，核心还是要稳。
投中网：想实现“万店”，吉祥还面临哪些挑战？
张彪：一是组织能力，餐饮行业大多是靠单店起来的，但经营好一个单店和经营好十个、一百个，对管理的要求完全不一样。
很多品牌一开始很热，门庭若市天天排队，为什么开三五家就撑不住了？
我们做餐饮的经常自以为是，以为满足了一些人的需求，过分强调东西好不好吃，但做100家、500家，组织管理能力会面临挑战，突破很难。
二是所有品牌一定是前面的单店销售高，后面肯定不一样。收入下降的时候，运营效率、人员配置很重要。
三是持续的创新能力。餐饮是个门槛低、竞争变化大的行业。以前上海没几家辣的东西，但现在各种烤串、小龙虾、火锅……这种消费喜好的变迁、味型的判断对于商家也是挑战。
包括信息交互的方式，以前开店，我们在路边发500张免费馄饨券请人免费吃，今天要在马路发500张券，大多数人会怀疑是假的。
餐饮的品牌力就像牛顿头上的苹果，自然是朝下走的，需要逆水行舟把它撑上去。你要变，要给顾客新的感觉，就像婚姻一样，时间长了，很难像刚谈恋爱时那么热烈了对吧。
投中网：我也采访过一些餐饮连锁老板，这个行业比想象复杂得多。
张彪：是的。纵观整个餐饮行业，美国和一些发达国家的连锁化率和品牌占有率非常高，这点中国的差距很大，我个人也倾向中国餐饮行业在未来几年将有一个高速发展。
这几年也有大量资本和人才进来了，社会关注度也在攀升。以前大家更关注互联网、生物科技这些“高大上”的行业，但餐饮是民生行业，这对我们这代餐饮创业者来说，是挑战也是机遇。
投中网：餐饮同行里，哪家企业的哪种能力是你希望拥有的？
张彪：海底捞的软性服务能力。服务是我们是最不擅长的，所以看到海底捞店员表现出这么好的服务状态，而且不是一两家店，是上千家店，我非常佩服。
投中网：海底捞是直营店，抓服务会比加盟店有天然优势吧？
张彪：我不同意你的观点。我经常讲，一个加盟商的主观能动性比店长更强，因为那是他自己的店。所谓的加盟和直营之争，核心在于两点，到底是做管控型，比如安装摄像头管人，还是提供平台，培训加盟商，用机制推动人的自由发挥？这是两种管理思想。
投中网：你最欣赏张勇的哪种能力？
张彪：大局观，他总能站在未来2-3年的角度设计今天的管理方向，二是他很诚恳，宣传不多，但发生事情也能勇敢面对。
他不大参加行业活动，业内接触的人也很少，我一直以为他是个“闭门造车”的人，但有次听说，张勇经常带高管团队去其他行业学习交流，他非常善于学习改变。
投中网：作为餐饮企业家，你还有哪些短板？
张彪：太多了。系统化思维差了一点，有时太关注细节。做到这个规模，把组织打造好才是目标，而不是一件事考虑得多周到。二是过分放权，充分授权和授权清晰是两个概念。还有对数字化的理解。
去年我们在浙江推出会员系统，200多家店四五个月就累积了近60万会员，但还没找到一套行之有效的方法。还有所谓的公司信息化管理，上万家店靠电话会肯定不行，一定要嫁接在数字化上。
投中网：创业20多年，你最遗憾的错失、最大的骄傲分别是什么？
张彪：最大的骄傲，吉祥创造了大馄饨店的门店模式，在整个赛道算是一家非常不错的公司。最大的遗憾，前几年有点混日子，没想清楚企业的发展目标，以及可能达成的路径。
投中网：大概发生在什么时间？
张彪：2015-2018年之间。
投中网：为什么会出现这样的问题？
张彪：表面看不出什么问题，但有点温水煮青蛙，每年百分之十几、二十几增长，说不行吧，也还过得去。其实是认知出了问题，外界信息吸收不够。企业需要“脚手架”，不能完全靠自身感悟做决策。就像井底之蛙，需要跳出去，看看井外的天空。
投中网：怎么从这一状态跳出来的？
张彪：学习，通过学习把视野打开了，也遇到了不同领域的专家。
不能逼吉祥跟风“兰州拉面”，吉祥就是吉祥
投中网：吉祥馄饨还没披露过任何融资，之前有过吗？
张彪：2013年做过一轮，资方是一家香港基金，占20%股份。
投中网：不算低了，那轮融资的考量是什么？
张彪：偏战略型的融资，我们需要外部资源让吉祥发展。那家公司在连锁行业有一定经验。
投中网：如何看待风险投资？
张彪：肯定有利于社会经济发展，能让一些好的商业模式快速发展，二是可以带来更开放的资源，不管是眼界、视野还是行业经验，甚至一些关系资源。
投中网：没有一丁点抗拒吗？
张彪：我一直想做个对比，投资人投过的公司和从没拿过融资的企业相比，存活率是否有差别？可持续性是不是会更好？
投中网：两轮融资时隔近10年，哪些契机促成了本轮融资？
张彪：一是资金需求。我们正在强化供应链建设，计划建两个中央厨房，打造出有效率、有成本优势、足够柔性的极致供应链。我们观察到一个趋势，半成品、成品冷冻包括保鲜冷冻的市场需求很旺盛，甚至抢了很多餐饮生意。
我们要做这一块，所处的位置比较好，但也要找到一些规范、有价格竞争力、食品安全有保障的厂家，因此有了资金需求。
第二个原因，番茄是个很懂我们的资本，他们有餐饮的生态链，很多地方可以帮到我们，比如各类咨询服务，高管人才推荐。餐饮也要有新思想，要和不同品牌、不同赛道不同地区的餐饮从业者深层次接触，窄门学社在这方面可以帮忙。番茄有一群想做事的人，跟他们在一起都不好意思不好好干。
投中网：去年餐饮投资忽然热起来，有不少机构接触过你吧？
张彪：十多家肯定是有的。
投中网：这个热度算得上空前吗？
张彪：是的，但也有投资人没有太多经验，抢项目的居多。
投中网：投资人对连锁餐饮最大的误解是什么？
张彪：餐饮本身是一个慢活，需要精工细做，讲究长期收益，但资本恰恰相反，它要求快，发展越快、规模越大、退出就越顺畅。
第二个，可持续经营是连锁餐饮最重要的能力，但人们往往从横截面去看一家公司，很少有人关注它的纵截面。
投中网：纵截面具体指什么？
张彪：时间维度。一个餐饮品牌的周期是3-5年，期间会经历消费者的变迁，大家都爱说供应链、运营、开店节奏，很少人提到应对餐饮周期的能力。
投中网：听一位资深消费投资人说过，餐饮行业看着门槛低，其实是个极其复杂的生意。
张彪：对，规律性少，讲究手感。吉祥现在也入驻了京东、天猫，100条评价有97条好评3条差评，我就看那3条，看到自己信心不足。我会把市面所有大中馄饨品牌的产品拿来试吃，发现吉祥的味道还是更好，也就放心了。
我还接触过一个品牌，之前是速冻行业响当当的品牌，有次面试他们的人，对方指出一个问题：这家公司规模做大之后会有职业经理人进来，但他们都背KPI考核，每个人都把成本压一压，把销售拉一拉，结果产品越来越弱。像我们做配方调整，降3、5个点成本很容易。做了，意味着消费者少了3-5个点的价值，不做，企业利润会少，怎么平衡利润和消费者价值的关系？这个要有点情怀。我要把最后一道关，要做捍卫消费者利益的人。
投中网：投资人对吉祥这个品牌存在误解吗？
张彪：资本是看短板的，而我看长板。资本更关注对他们最不利的东西，因为要保护自己核心的能力。
投中网：他们眼中的短板有哪些？
张彪：发展不够快，品牌不够“高大上”。我们的愿景是“非常小店”，但有个投资人问我，能不能把吉祥馄饨做出兰州拉面的热度？从价值取舍来讲，这完全没问题，但吉祥就是吉祥，二十多年在巷尾街边服务老百姓的一日三餐，这就是吉祥的定位，你不能逼我开到商场，房租很高，还不能做早餐。我不是不愿意建立这样的商业模式，但这只是发展到一定阶段的补充。说到底，有些人还没真正了解吉祥模式的价值。你怎么看巴比馒头？
投中网：也是街边小门脸，夫妻店。
张彪：对。餐饮有个好处，谁都可以讲两句，有的投资人讲究定位和逻辑，不会轻易“串道”。但有的投资人会串赛道，最近哪些东西热了，就把我们定位到那个赛道。
投中网：吉祥的对标是巴比馒头吗？
张彪：对，街边小店。有投资人问吉祥能开多少家店，现在全国各种馄饨店7万多家，兰州拉面四万多家，沙县小吃也有四万家，他们的定价、渠道和我们基本重合，他们能开到四万家，那我也能。
投中网：没有投资人认为馄饨赛道太小吗？
张彪：应该不会，小就不跟我谈了。
投中网：目前有没有上市计划？
张彪：上市会是个选择，但更多还是练好内功，把企业的发展规模、规范度和可持续增长能力培养好。
投中网：最近一批连锁餐饮要上市，像老乡鸡、乡村基、杨国福，二级市场对餐饮的开放度还是很高的。
张彪：是的，巴比上市以后整个股指情况还不错，餐饮行业的可持续性确实是个大优势，民生是最基础的，人总要吃喝，无非是吃不吃你家而已，不存在所谓朝阳行业或者夕阳行业的概。
投中网：你希望吉祥馄饨成为一个什么样的品牌？
张彪：“非常小店”。首先是“小店”，无论定价还是周边商圈都是最接近老百姓生活的。第二是“非常”，连锁企业最大的问题，规模上去以后，同质化会造成品牌力下降，让顾客觉得没有烟火气。
我讲一个故事。吉祥门店的料理台有个标准，会配香菜、咸菜等三四样小菜。有次我去南京驻店，发现有个加盟商在料理台单独空出一个地方，放家乡口味的腌萝卜，免费赠给顾客吃，这个不在我们标准要求，但让顾客享受到了差异化服务，这恰恰是我们需要的。
我憧憬的“非常小店”，就是每家吉祥都能给顾客不一样的感受，有温度，有烟火气。
投中网：这是不意味着又要对加盟商做一些放权？如果完全统一化标准经营，没有这样的空间的。
张彪：是的。“吃”本身也是一种文化，既要有理性的口感、价格，也要有感性的装修和情感的输出。餐饮企业主是很不容易的，要平衡理性和感性，吃的东西太讲感性了。
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